事实上，公司从一个总资产不足万元的村办企业，发展到如今拥有3000多名员工，16亿年销售收入的大型服装集团，正是得益于现代化的营销网络体系。经过10年的努力，公司建成了一个自营与区域代理并举、商场专厅与专卖店同时发展、国际品牌合作与代理，覆盖全国各地的“立体”网络销售体系。目前全国有洛兹各类经营网点超过千家，并与法国、美国、澳大利亚、日本、韩国、爱沙尼亚等客商建立了长期贸易关系。这些宝贵的市场网络资源成为洛兹工业园区日后实现产销一体化经营的坚实基础。 　　

　　其实早在2004年，公司就提出了“全面整合洛兹国内销售网络体系，实现严格的分级制，确立以单店销售额为中心的经营策略，将优势产品、优势资源集中到重点销售网络”的决策，以提升销售网络体系。之后，为进一步完善和整合销售模式，公司又作出新举动：派员到中外合资上海保罗哈博服饰有限公司学习先进销售物流软件RUNSA的运用技术及运用经验，实现了全国一盘棋的管理--信息反馈时间保持在一天以内，公司管理层可随时查看当前销售数据，结算数据和库存分布等信息，补订货需求分析使进货更加科学合理，有效避免库存短缺货和积压；销售分析和预测既帮助总结推广销售经验，又能把握货品的未来销售；还可提供促销建议；全国范围的货品调配和平衡使停滞货品向相对流畅地区流动，避免出现死货；快速准确的财务结算，使店铺结算、营业员提成、产品成本核算等在业务发生后能立即进行。

　　结合战略诠释现在与未来 　　

　　在完成了基础建设和新竞争力塑造之后，罗奇华将更多的精力放在了公司未来的发展上，这位获得了浙江大学MBA的企业家对企业管理和战略的考虑越来越自信。 　　

　　在他看来，民营企业发展到一定规模和阶段后，如果没有好的战略发展规划和管理提升，就很难再有发展。“而且，企业发展到一定阶段后最难做到的是战略规划在企业管理层内的高度认同。”罗奇华说。 　　

　　于是，在最近一段时间以来，公司提出了集团五个结合的发展战略：品牌与多品牌结合、国内市场与国际市场结合、自我经营与合作经营结合、传统产业与科技产业结合、产业经营与资本经营结合。五个结合的战略在企业管理层中取得广泛的认同和一致。 　　

　　公司在主业品牌洛兹的不断提升下，开拓“法雷德”商务休闲装品牌、运动休闲装“保罗哈博”国际品牌，南航洛兹服饰的“兰柏顿”品牌等等。目前，美国、欧洲的一些品牌都在和洛兹洽谈，欲共同开发中国市场。在洛兹品牌联盟大家庭中，世界各国的成员越来越多，正在努力为洛兹服饰板块的发展，打造着新的核心竞争力。 　　

　　而2002年，占地500亩的洛兹工业园全面启动。工业园区内还致力于国际同行的交流、合作，引进外资及国际先进的品牌经营管理经验，实现国内、国际两个市场的一体化发展。这使公司在拓展国内市场的同时，国际贸易也得到快速发展，实现了“两条腿”走路。 　　

　　实际上，立足基础工作、在差异化经营中寻求更大的突破，已经使公司发展实现了“加速度”。而罗奇华稳健低调的行事作风，也让他可以考虑一些更深层次的东西。“宁波是中国最大的服装产业基地之一，宁波服装业的产业优势、资源整合能力、品牌企业规模实力都在国内名列前茅。”罗奇华说。而也许正是这种对企业生存环境的深入了解，才让洛兹在强手如林的宁波服装业有了自己的立足之地。